徐守福：驱动数据优势企业

　　借助于用友NC 管理信息系统，华泰建立起一套符合制造行业特点的，统一高效、资源融合、互联互通、信息共享的生产和管理一体化集成信息系统，IT 与业务紧密关联，数据与业务相互驱动。

　　和国内大多数集团型企业一样，华泰集团在过去近40年发展中，经历了从小到大、由弱变强的快速发展历程，以造纸为中心，沿产业链向相关多元化方向不断发展，形成了在全国拥有六大造纸基地、两大化工基地、两大印刷基地、两大林浆基地和两大物流进出口贸易基地，包含五十多家分子公司的大型企业集团。

　　五年前，产业多元化、跨地区、跨领域等集团特点，使集团公司对下属企业的管理不顺畅，管理指令无法及时落地，集团管理层无法清晰地了解具体的业务运转和数据信息，使集团对下属企业无法实现有效管控，原有的集团架构和管理模式已无法满足企业多组织管理的要求。

　　而今天，借助于用友NC管理信息系统，华泰建立起一套符合制造行业特点的，统一高效、资源融合、互联互通、信息共享的生产和管理一体化集成信息系统，IT与业务紧密关联，数据与业务相互驱动，有效助推企业实现精益化管理和智能化制造，优化了企业的产品结构，节约了生产和人力资源，推动了企业管理和考核模式的变革与创新，同时也推动了产业的转型升级和战略重构。

数据驱动的现代制造

　　信息技术的发展，助推传统制造向现代制造华丽转身。在传统制造中，大量的数据信息分散在不同的工段、工序和设备中，生产规模、生产效率、产品质量等提升空间非常有限。而现代制造不仅将生产过程中的各数据进行了收集、集中，并且加以分析和利用，同时借助于传感器和传动控制系统，将数据实时传递给控制器，从而自动调节相应的设备参数、工艺参数等至合理范围，保证了现代制造的大规模、连续化、智能化、清洁生产和绿色制造。

　　比如华泰纸业高档铜版纸生产线，包含备料工段、流浆配送工段、抄造工段、涂布工段、超压工段、复卷工段、切纸工段、包装工段等若干个工序。如果没有信息技术的集成应用，很难实现各工段的连续协同制造。而借助软件信息技术、微电子元件、传感器和机械技术，在纸机设备底层设备部署定量、水份、灰份、色泽、厚度、振动、压力、速度、纸病检测、断纸摄像、条码扫描等传感、传送设备，相当于在整个生产线部署了一个大的“物联网”，实现了过程控制、机器控制、质量控制、纸病控制、传动控制等控制系统的统一数据管理，质量监测、环境监测、安全生产监测、工业监控等实时监控，并实时向制造执行系统发出相关指令，指导整条生产线安全、高效、协同运转，从而实现绿色清洁安全生产和智能化工业制造。

　　举几个简单的例子：通过润滑系统的监测数据驱动，控制润滑剂的流量和温度，可以防止轴承和传动装置因润滑不良或轴承热量无法散除而损坏，从而保证设备的稳定运行和长久的使用寿命；通过红外水份测量等技术，精确地将水份横幅分布曲线控制在合理范围，保证纸幅水份分布均匀一致，防止断纸故障，减少纸病发生。等等。

　　数据驱动的现代制造带来的绩效是令人难以相象的。华泰纸业的数据驱动制造，使铜版纸生产线产能效率提升30-40%，年新增收入6-9亿元。吨纸水耗降低12.5方、吨纸电耗降低128度以上；吨纸节省蒸汽消耗164公斤；优化助留剂的使用，节约化学品成本20%以上；减少非正常断头次数90%以上，压榨干度提高3%，减少80%的设备扰动，减少20%-40%的纵向定量、灰份、水份等扰动，延长设备资产的使用寿命35%以上，实现快速开机和更换纸种，年创造效益1.3亿元。

数据驱动的战略决策

　　过去，企业的发展方向都是由企业的一把手拍板的，也就是人们常说的“拍脑袋”。全球最大的新闻纸生产基地——华泰集团，在增上第一条新闻纸生产线的时候，完全是“拍脑袋”决策的。2000年之前，那时候互联网还在蹒跚起步阶段，从未涉及新闻纸行业的华泰集团董事长李建华，在德国考察期间，偶然得知一条二手新闻纸机的消息，凭在现场对纸机的运行数据和对国内市场信息的把握，当即决定买下这条生产线，从此便走上了新闻纸这条路。

　　如果第一条新闻纸生产线是“拍脑袋”，那么从第二条新闻纸生产线开始，则是“主观意志+数据驱动”的必然选择。时间回到2001年，华泰第一条新闻纸生产线年产能16万吨，是当时国内最大的新闻纸生产线，投产后，订单应接不暇，产品供不应求，纸机成了印钞机，不到3年的时间，就收回了投资。紧接着自2003年到2006年，华泰投资70多亿元，连续增上了年产25万吨、40万吨、45万吨三条世界一流的新闻纸生产线，一跃而成为最球最大的高档新闻纸生产基地，改写了我国高档新闻纸依赖进口的历史。

　　从表面上来看，企业发展的方向似乎都是一把手拍板决定的，而作为CEO，他拍板的依据是什么？是数据。也就是说，企业的方向可能一开始是CEO定的，人的主观意志可以控制躯体，在某一阶段也可以控制企业的战略方向；但从长远来看，特别是有了足够的数据生产力的条件下，在企业发展方向的战略决策上，企业决策层的主观意志在很大程度上取决于支撑企业持续发展的“数据”。

　　华泰集团是造纸起家，发展几十年一直以造纸为主导产业，尤其是“九五”、“十五”，大力发展林浆纸一体化战略、做强做大造纸主导产业，一直是华泰的主要发展战略和方向。一方面，是因为企业的决策层在这一行业做了几十年，已经对这个行业产生了深深的感情，主观意志上，他决心要把这个产业做成行业的NO1。另一方面，当产业链的价值，远大于这个NO1所带来的价值的时候，企业的发展方向也即发生改变。当新闻纸的毛利率从最高达到43%到现在10%以内，战略方向调整，已不再以人的意志为转移。停止造纸产业大投入，加强产业链中优势产业发展，已成为必然选择。

　　华泰集团围绕企业发展战略规划，通过认真梳理现状、创新设计管理模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织架构、再造核心业务流程，建设信息化数据支撑保障体系，形成了以集团战略为导向、以运营管控为主，战略管控和财务管控为辅的战略控制型管控模式。以优化的组织架构为管控平台，以实施信息战略为保障，母子公司之间权责清晰、职责规划、协调运转的集团管控体系，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，实现了集团规模效益和协同效益地充分发挥，企业核心竞争力明显增强。2013年，集团完成销售收入431亿元，利税38亿元，同比分别增长42.8和10%，在逆境中实现了历史新跨越。而这一切，源于NC数据对企业战略制定的有力支撑。

数据驱动的“工作圈”

　　借力用友NC管理信息系统，华泰集团通过信息技术与管理的深度融合，打通了企业生产和管理业务的各业务流程，实现了生产和管理数据的互通互联，通过数据驱动各业务板块间的无缝衔接，在产业和产业链内部打造了“同一平台新概念”一体化闭环供应链体系，建立多个“数据驱动的工作圈”。在华泰集团的“工作圈”里，一切决策依赖于数据的驱动。（如图）

　　在供应链这个“工作圈”里，由销售订单驱动了生产计划及物料需求计划，通过库存平衡后直接生成请购单，结合库存资金定额、流动资金定额，驱动生成采购计划和采购订单，同时控制了采购到货数量；招标评审价格驱动生成采购合同，并控制了结算价格；质量检验结果与质量检验标准驱动生成合格入库数量，实际到货计量数量与质检结果结合优质优价结算标准直接驱动生成结算单。这样一来，采购发票的总价、含税价和不含税价格，都已经在系统的控制之内，避免了采购人员高开发票和虚开发票的违规行为。

　　在“数据驱动的工作圈”里，采购付款不再由人说了算，而是由“数据”说了算。每月月初，根据总账的应付账款数据和按类别制订的付款比例系数，系统会自动生成当月付款计划，管理层根据预算审批生成待支付计划，系统直接驱动生成了每一个供应商的每一笔付款额。再结合销售回款、银行存款，驱动生成融资计划，最后通过收支两条线完成付款
业务。

　　销售订单不仅驱动了生产车间管理员、技术员、检验员，实现了整个生产过程可追溯，还驱动了整个物流的快速流动。不仅运输车辆调度员、仓储管理员、发运员、承运商、司机、计量、门卫、财务等各岗位随之运转，而且直接驱动生成产品的销售发票、金税开票和应收款，同时驱动生成每笔运输费用结算单，从而控制了多发货、发错货和运费结算上的漏洞。

　　华泰集团借助于“数据驱动的工作圈”，使企业生产环节与购销环节结合的更加紧密和科学，实现销售—生产—采购闭环计划管理；在满足生产的情况下，实现原材料、辅助材料的合理采购和储存；实现销售订单、生产计划、订单排产、工艺消耗、产品检验、完工入库等生产关键业务环节的一体化流程管理和控制，实现生产过程的透明化，大大提高出入库效率和现存量的准确性。出入库时间由2-4小时/天减少到1分钟/天以内（实时出入库），保管人员压缩30-50%；准确率提高到99.99%；有效解决按客户订单进行生产排产及销售、实现精细化成本核算等管理难题，降低超计划生产产品库存6000吨以上，年节约库存资金占用3000万元；订单及时交货率达到100%，大大提高客户满意度；实现设备运行、技术状态、点检保养、故障处理、技术改造、资金计划等方面等的过程控制与管理，实现设备资产效益最大化，形成富有特色的低能耗、高效率的资源节约型企业发展新
模式。

数据的内部驱动力

　　2008年金融危机爆发以后，国内外市场竞争环境更趋激烈，市场呈现出微利时代，企业从市场上赢利的空间越来越小，赢利的难度也越来越大。尤其是集团型企业内部执行力薄弱，许多集团企业面临管理粗放、效率低下、战略模糊、执行力差等管理困境。

　　在这种背景下，华泰集团引进用友NC管理信息系统，通过信息化手段增强数据的内部驱动力，进一步落实“大集团战略、小核算单位，独立经营、独立核算”的管理战略，实现集团从粗放型经营向集约型经营、从规模速度型向创新效益型转变。在华泰集团，数据已经从原来只说明过去，演变为直接驱动企业的生产、经营，以及管理运作。

　　数据获得的越快，数据的颗粒度越细，对企业的价值越大。华泰集团在实施集团NC系统之前，总部几乎无法掌握仓库里存了多少物料、有多少产品，更无法准确知道每种产品的存货周转率是多少，采购价格谁高谁低。而现在通过系统可以随时对集团6万多种物料在50多家法人公司的采购价格、合格率、索赔率、到货及时率、实际成本率等数据分析，年可降低采购成本1.2亿元以上，为供应商的考评与淘汰提供了准确依据。

　　数据运动的时间越长、维度越多，对管理的驱动力越强，控制力度越高。比如在华泰集团，NC系统会根据每个客户的年订货量、发货频率、回款期限与及时率等多个标准，分品种、按公司，分别滚动计算每个客户的信用额度，较原仅按回款期限手工计算的额度更科学、合理，效率更高；而且系统每月会自动更新控制参数，解决淡旺季发货不均衡等导致额度不合理的问题，并在做每笔订单时由系统自动控制超信用、超账期发货行为，从而加快资金回笼，减少坏账发生。

　　集团信息化程度越高，数据的内部驱动力越强。当企业信息化从财务和供应链，延伸到设备资产、生产制造、质量检验、成本管理，延伸到人力资源与绩效考核、全面预算与商业智能，甚至延伸到上下游客户和供应商的时候，数据的精细度会越来越细，深度越来越深，延展面越来越宽，对企业的精细化、规范化、程序化的管理要求越来越高。这就是为什么以前常听人讲“不是信息化等死，上了信息化找死”的原因，因为当你的企业管控能力、适应能力不足以承受数据驱动力的时候，企业一样会进入僵局，甚至乱成一锅粥。

　　数据既驱动着现在，也决定着企业的未来。华泰集团今天所形成的产业纵向延伸、横向拓展的产业链发展模式，正是过去造纸主业发展驱动的结果。随着互联网的崛起和对传统纸媒体的强大冲击，造纸企业必然受到波及。媒体的创新式生存需求或许就是造纸业的出路。某报社面向华泰个性化订制的香型新闻纸在华泰并非个例，类似的“十八大专用纸”、《人民日报》专用纸、《邓小平文选》专用纸、ＣＮＧ出口专用纸等大规模个性化制造越来越多。

　　数据决定未来建立在驱动现在的基础上，之所以未来没有发生，是因为数据的驱动力还不足够而已。尽管目前C2B模式在华泰的比例还不足20%，但是可以想象，未来的造纸一定是数据驱动的造纸，媒体的行为数据必然驱动着企业的产品形式、产品组合、定价及营销。纸，或许未来不再是造纸企业的产品，而变成原材料，造纸企业或许直接向媒体甚至读者出售印刷品。在数据驱动的时代，这并不是传说。

　　华泰集团是以造纸、化工为龙头，集印刷、热电、林浆、物流、餐饮、贸易、金融、房地产、机械加工等十多个产业为一体的国家级重点高新技术企业，下辖6大浆纸基地、50多个分子公司。现有员工15000余人，总资产300亿元，造纸年产能400万吨、化工产能200万吨，是全球最大的高档新闻纸基地、全国最大的盐化工基地。2013年，集团完成销售收入431亿元，利税38亿元，同比分别增长42.8和10%。

　　公司开创了“多组织交叉、多产业管控、多地域运营，产业链与供应链协同”的管理信息化创新模式，成为全国集团化企业信息化管控典型案例和样板企业，具有广泛的借鉴意义。2013年被国家工信部评为首批国家级两化深度融合示范企业，两化融合发展水平评估在山东省轻工企业当中综合排名第一位。